当企业只有一人时，不需要进行绩效管理；当一个企业只有两三个人的时候，就不需要进行绩效考核，如何使一个初创企业保持竞争力，是目前我国企业管理中的一个难题。但要取得真正的成果并不容易。
许多企业在实施绩效管理阶段存在着明显的误区，最终导致一些企业建立了虚拟的绩效考核体系，员工产生了抵触情绪。
绩效考核不等于绩效管理。
当许多公司谈论绩效管理时，他们错了，认为绩效管理是降低工资和成本的工具，他们认为员工可以通过绩效奖惩得到良好的管理和控制，他们甚至可以简单地分配目标和结果，而不考虑现实。
，企业更注重结果而不是过程，因此不能在提高员工未来绩效方面发挥作用。
以许多企业的基本业务流程采购为例，绩效评估不应评估员工是否犯了错误，而应评估员工是否在合规的基础上工作，并在事情完成之前进行阶段性评估。
特别是，对员工采购结果的直接评估是错误的；评估员工在采购各个阶段对数据的收集、分析、比较、报告、批准和应用的遵守情况至关重要。
问责制评价的基本情况如下：
采购业绩评价的问责制
根据阶段性评估工作流程的基本情况：
数据收集、评估、审查、数据分析、评估、审查、数据比较、评估、审查、数据提交、评估、审查、数据批准、评估、审查、采购执行、评估、审查。
通过比较，我们可以发现以下评价方法，在员工工作过程中，通过多次的评价，即从一开始就判断是否会出现问题，员工犯错的概率，最终经过逐步的评估，错误购买已经减少到很低的水平。
只有消除考绩过程中的错误，考绩才能发挥应有的作用。
绩效考核不是对管理者的惩罚，而是为了避免错误！
计算器无法解决绩效考核问题！
绩效考核曾经是保证企业执行力的一种管理机制，但许多企业会说，目前的机制效果不太好，而且大多数员工认为它是一种阻力很大的“关键”机制，管理层也认为它是一项艰苦的工作。
绩效考核基本上是接受考核，员工没有机会反馈。
整个过程基本上是老板告诉他的下属他的工作目标是什么，然后在年底告诉他他做得有多好，事实上，他更机械。
要解决绩效考核问题，必须从心理层面入手。
员工应该有这样一种心态，即绩效考核是一个与老板沟通、获得老板帮助和指导的好机会。
管理者的态度应该是，绩效评估是一个了解下属并提供关键信息的机会，说明他们如何帮助下属取得成功。双方都要注意正确表达心态。
绩效评估不应该是老板告诉下属的方式。绩效评估是一种沟通的机会。这是一种老板和下属有机会正式沟通的机制。
如果这样来定位的话，绩效评估就是整个管理流程里非常重要的一部分。
拒绝绩效管理中的过度量化
我们的许多公司经常听到这样一句话：“销售人员是的评估者，因为他们工作的可量化部分是的”，但事实是，销售人员和销售人员是最难评估的。
完全量化不能保证评价结果的客观性和公正性。
绩效反馈的重点是帮助员工分析自己的长处和短处，引导员工加强自己的长处和短处，并引导员工关注长期发展，而不是当前的绩效结果。
事实上，如果我们看看这些误解，我们可以理解为什么许多公司在绩效考核后的效果和期望之间总是有很大的差异。
企业绩效考核已成为一种常态。
员工绩效考核不是一劳永逸的，不是一年一次，也不是每季度一次，而是要定期进行，员工要始终了解自己的水平，如何做好定期工作。
德鲁克曾说过，企业管理归根结底是绩效管理，绩效管理是日常管理中最基本、最重要的部分。
即使有很多企业，引入绩效考核也不能达到预期的效果，但不能认为绩效考核是徒劳的。
作为人力资源管理的实践者，绩效考核在企业管理中的价值不应因当前的困境和案例而被否定。
在整个企业界，哪些成功的企业和的企业没有绩效考核，哪些管理良好的企业管理者不把绩效考核作为他们的基本管理工具。
因此，我们必须正视绩效考核的管理价值，从自我批评的角度探讨我国企业绩效考核中存在的问题。
最重要的是要使绩效管理体现从控制到赋权的转变，充分发挥核心人才的创造力和主动性。